"L'intero processo di portare @FigJam sul mercato e passare da un prodotto a due prodotti è stato difficile. Circa un mese prima del lancio di FigJam a Config, era come se dicessimo: Ok, abbiamo costruito una cosa, ma manca qualcosa. L'anima non c'è. Era semplicemente un po' noioso. Abbiamo deciso: facciamo la differenza rendendo FigJam divertente. Il team era tipo: 'Cosa? Faremo del divertimento il nostro elemento distintivo?' In retrospettiva, è stata assolutamente la mossa giusta. Abbiamo fatto uno sprint di design in cui siamo stati in grado di esplorare rapidamente tutte queste diverse idee per funzionalità e modi per plasmare il prodotto, il che ci ha dato la convinzione di cui avevamo bisogno." @zoink

I miei principali insegnamenti dal CEO di @Figma @zoink: 1. A volte "divertimento" è il vantaggio competitivo più intelligente. Un mese prima del lancio di FigJam, il team si è reso conto che il prodotto sembrava privo di anima. Dylan ha preso la decisione controversa di differenziare attraverso il "divertimento" piuttosto che le funzionalità tradizionali. Il team ha condotto uno sprint di design che ha generato idee come la chat del cursore, che è diventata definitoria per il prodotto. Il contesto è importante: questo ha funzionato per uno strumento di brainstorming dove vuoi che le persone si aprano, ma non funzionerebbe per un software di design professionale dove gli utenti vogliono zero interferenze. 2. Ossessionati per il tempo di valore: quanto velocemente qualcuno sperimenta qualcosa di speciale riguardo a un prodotto. Per Figma, ciò significa far sì che gli utenti creino qualcosa o abbiano un momento collaborativo il più rapidamente possibile. Con strumenti AI come Figma Make, l'attenzione è rivolta a raggiungere un buon punto di partenza che gli utenti possono affinare, piuttosto che preoccuparsi di ogni dettaglio per anni. 3. Affronta i blocchi con la stessa aggressività con cui aggiungi funzionalità. Figma ha creato un team dedicato letteralmente chiamato "Blockers" che ha sistematicamente eliminato gli ostacoli che impedivano agli utenti di adottare il prodotto. Ogni volta che rimuovevano un blocco, vedevano miglioramenti misurabili nella retention e nell'attivazione. Questo lavoro poco glamour si è rivelato altrettanto importante quanto spedire nuove capacità interessanti. 4. Considera l'AI come un acceleratore di crescita, non come uno strumento di riduzione dei costi. Nonostante i guadagni di produttività misurabili dagli strumenti AI, Figma continua ad espandere il personale in tutte le funzioni. La ricerca mostra che il 72% delle persone afferma che l'AI sta causando l'espansione delle loro responsabilità oltre i confini lavorativi tradizionali. L'azienda vede l'AI come un modo per consentire ai team di fare lavori più ambiziosi e affrontare problemi più grandi, non come un modo per ridurre il personale. 5. Puoi sviluppare sistematicamente il gusto. Sperimenta qualcosa, decidi se ti piace, chiediti perché, poi costruisci il tuo repertorio esplorando di più. Comprendere il contesto storico e il canone che ha portato a qualcosa ti aiuta a sviluppare il tuo punto di vista. Non tutti diventano dei trendsetter, ma chiunque può migliorare il proprio giudizio attraverso questo processo di curiosità, apprendimento da campi diversi e riflessione sulle proprie preferenze. 6. Man mano che l'AI rende più facile costruire software, la qualità del design diventa un vantaggio competitivo chiave. L'AI e migliori strumenti per sviluppatori stanno rendendo la creazione di codice più veloce, ma ciò significa che il design è ora ciò che fa risaltare i prodotti. "Sufficiente" è diventato mediocre: hai bisogno di esperienze eccellenti per vincere. Nonostante i guadagni di produttività dagli strumenti AI, Figma continua ad espandere il personale in ingegneria, design e gestione del prodotto. Solo il 17% dei designer intervistati ha visto l'AI come una minaccia per i propri ruoli, perché l'abilità e il giudizio contano più che mai quando tutti possono generare qualcosa rapidamente. 7. La leadership significa apprendere le stesse lezioni ripetutamente, migliorando leggermente ogni volta. Dylan descrive lo sviluppo della leadership non come un progresso lineare, ma come un ciclo attraverso le stesse lezioni più volte—come creare chiarezza o scomporre il contesto per i team—dimenticandole e riapprendole con un miglioramento incrementale. Questa riformulazione fa sì che gli errori ripetuti sembrino parte del processo piuttosto che fallimenti. Le persone junior possono insegnare ai leader senior quando affrontano i problemi da modelli mentali completamente diversi.

"Siamo tutti costruttori di prodotti ora. Alcuni di noi sono solo specializzati nel nostro particolare settore." @zoink