我了解到昨天有几个员工一起吃午餐。 不是一个大团体，只有他们三个人。 但他们同时离开了大楼，回来时笑得很开心。 这看起来可能是件好事，但我就是觉得不太对劲，他们在一个不是我计划的团队活动中玩得这么开心。 我随便问了其中一个人他们的下午过得怎么样。 他说很好，他们只是去拿了三明治。 我问还有谁去了。 他列出了一些名字，听起来……有趣。 我不想这里的文化变得太“小圈子”。 我告诉他小团体可能会在公司文化中造成很大的分歧。 他说这只是午餐。 我写下了“无监管的联谊小组”，并要求下次他们一起吃午餐时邀请我。

昨天我注意到办公室的打印机工作得很好，这让我立刻产生了怀疑。 我查看了日志，发现有人在下午3:12清除了纸张卡住的问题。 没有工单，没有Slack，没有任何沟通。 只有默默的行动。 我问办公室里是否有人修理过它。 除了一个员工，其他人都显得很困惑，他的目光盯着他的笔记本电脑，似乎有些过于专注。 我事后把他拉到一边。 他承认是他解卡的，因为“它就在那儿”，而且“只花了五秒钟。” 我告诉他，单方面解决问题会破坏我们合作的文化，如果他想承担超出他工作描述的新项目，就需要通过正确的渠道。 他说他没有意识到修理东西是一个指挥链的问题。 我告诉他，所有事情都是指挥链的问题。 我写下了“游离的操作自主权”，并锁上了打印机托盘。

我注意到有一位员工戴着降噪耳机。 不是耳塞。 是那种大而柔软的包耳式耳机，能创造一个小小的个人宇宙。 我问他一切都还好吗。 他说没事，他只是想专注。 我告诉他我们重视专注，但孤立可能会被误解为对合作的抵制。 他说他实际上只是坐在桌子前做他的工作。 我告诉他我们追踪的是人类的存在，而不仅仅是产出。 他问存在是如何衡量的。 我说不完美，这就是为什么它如此重要。 然后我在他的参与档案中记录了“避免自发的文化建设机会”。