De menselijke hersenen draaien op verhalen, niet op statistieken. Daarom verliezen feiten altijd van fictie in een openbaar debat. Een winnende politieke campagne vertelt je over een moeder aan haar keukentafel, die naar medische rekeningen voor de kanker van haar man Joe kijkt. De verliezende campagne praat over efficiëntiemetingen van het gezondheidszorgsysteem. Welke is waarschijnlijker om bij kiezers aan te slaan? Dit patroon herhaalt zich overal. Als iemand je aanvalt met een vals verhaal, garandeert verdedigen met echte statistieken bijna altijd je nederlaag. Wat te doen in plaats daarvan? Lulu Cheng Meservey legt uit:

Waarom communiceren zoveel bedrijven en overheden zo slecht? @lulumeservey legt het uit met een diagnose: de meeste communicatieprofessionals zijn gewoon LARPers. Executives huren communicatieteams in die bestuderen wat andere bedrijven hebben geschreven. En die teams kopiëren gewoon wat eerder is gedaan. Elke generatie communicatie imiteert de vorige, als muizen in een experiment die routes lopen voor een beloning die er niet meer is. Niemand herinnert zich waarom we op deze manier schrijven. We weten gewoon dat dit klinkt als zakelijke communicatie. Het resultaat is een echo-kamer waar elke persverklaring hetzelfde klinkt. Elke verklaring van een CEO is uitwisselbaar met een andere. En AI die is getraind op bedrijfscommunicatie wordt, in haar woorden, "een kletskous" omdat dat is wat het heeft geleerd. Ondertussen zijn de echte mensen die luisteren klanten, werknemers en investeerders en zij voelen niets. Ze vertrouwen niets. Ze herinneren zich niets. De bedrijven die uit de echo-kamer breken? De oprichter praat gewoon zonder script. Zoals een mens tegen andere mensen over iets waar ze daadwerkelijk in geloven.

In maart 1974 was FedEx pas 3 jaar oud en het ging slecht. Het bedrijf had $30 miljoen verbrand en investeerders wilden het hoofd van Fred Smith. Ze hadden al zijn vervanger gekozen: generaal Howell Estes, een gepensioneerde luchtmachtofficier met een indrukwekkende cv en nul ervaring met startups. De bestuursvergadering om Smith's verwijdering te finaliseren duurde diep in de nacht. Terwijl ze achter gesloten deuren beraadslaagden, gebeurde er iets ongekend in de gang. Elke senior officer bij FedEx verzamelde zich stilletjes en stelde een identieke brief op: "De volgende senior managementleden bieden hierbij hun ontslag aan, met onmiddellijke ingang bij het ontslag of de beëindiging van Frederick W. Smith." En een voor een ondertekenden ze het. Toen het bestuur naar buiten kwam met hun beslissing om Smith te behouden maar hem te degraderen tot president, kregen ze deze brief overhandigd. De boodschap was duidelijk: Vuur Smith en ze zouden iedereen verliezen. Het bestuur bood toen het presidentschap aan een van de leiders van de opstand aan. Het was een omkoping vermomd als een promotie. Meer geld. Meer macht. Hij keek hen in de ogen en zei nee. Hij zou de baan niet aannemen zonder Smith. Dit ging niet om Smith als een aardige baas of goed betalen. FedEx was op dat moment volledig blut. Deze executives riskeerden werkloosheid in een brute recessie om een man te beschermen wiens bedrijf misschien de maand niet zou overleven. Waarom dan? Omdat Smith het had verdiend door gezamenlijke opoffering. Toen FedEx zonder geld kwam te zitten, nam Smith als eerste een salarisverlaging. Toen vliegtuigen brandstof nodig hadden, verpandde hij zijn eigen huis. Toen werknemers zonder salaris werkten, was hij daar naast hen. Fred Smith verdiende het door als eerste in het vuur te gaan. En zijn werknemers hadden het van dichtbij gezien. Die nacht hield het bestuur Smith aan als voorzitter. En binnen 18 maanden maakte FedEx zijn eerste winst. En de executives die alles riskeerden voor hun oprichter? Ze werden miljonairs toen het bedrijf naar de beurs ging.